Aprendiendo con Deila Viky: AUDITORÍA
INTERNA
CONCEPTO:
La
auditoría interna es una actividad independiente y objetiva de supervisión y
consultoría diseñada para agregar valor y mejorar las operaciones de una
organización. Ayuda a una organización a cumplir sus objetivos aportando un
enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los
procesos de gestión de riesgos, control y gobierno.
La
auditoría interna es un catalizador para mejorar los controles de gobierno de
la organización, gestión y administración de riesgos, proporcionando una visión
y recomendaciones basadas en el análisis y la evaluación de los datos y
procesos de negocio.
NATURALEZA
DE LA AUDITORIA INTERNA
Las
áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades.
Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Las
fuerzas y debilidades externas, sumadas las oportunidades y amenazas externas,
así como un enunciado claro de la misión, son la base para establecer objetivos
y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención
de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades.
A. Las fuerzas internas clave.
Tratándose
de diferencias tipo de organizaciones, por ejemplo hospitales, universidades y
organismos de gobierno, las áreas funcionales de la empresa, evidentemente
difieren. Por ejemplo, en el caso de un hospital, las áreas funcionales pueden
incluir cardiología, hematología, enfermeras, mantenimiento, apoyo médico y
cuentas por cobrar. Las áreas funcionales de una universidad pueden incluir
programas deportivos, servicios de colocación, vivienda, recaudación de fondos,
investigaciones académicas, asesoría y programas intramuros. En las
organizaciones grandes, cada división tiene ciertas fuerzas y debilidades.
Las
fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con
facilidad se llaman competencias distintivas. Para crear ventajas competitivas
es preciso aprovechar las competencias distintivas.
Algunos
investigadores subrayan la importancia de la parte de la auditoría interna del
proceso de la administración estratégica comparándola con la auditoría externa.
Robert Grant llega a la conclusión de que la auditoría interna es más
importante dice:
En
un mundo donde las preferencias de los consumidores son volátiles, la identidad
de los clientes es cambiante y las tecnologías para satisfacer los requisitos
de los clientes están siempre evolucionando, una orientación enfocada hacia el
exterior no proporciona un fundamento seguro para formular una estrategia a
largo plazo. Cuando el ambiente externo está en un estado de flujo constante,
los recursos y las capacidades propias de la empresa pueden ser una base mucho
más estable para definir su identidad. De ahí que la definición de un negocio
en términos de su capacidad puede ofrecer una base más duradera para la
estrategia que una definición que se basa en las necesidades que el negocio
pretende satisfacer.
B.
El proceso para realizar una auditoría
interna.
El
proceso para realizar una auditoría se parece mucho al proceso para realizar
una auditoría externa. Gerentes y empleados representativos de toda la empresa
tienen que participar para determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades
de la empresa. La auditoría interna requiere que se reúna y asimile información
sobre las operaciones de administración marketing, finanzas/contabilidad,
producción/operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información
computarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden
de prioridad a efecto de que las fuerzas y las debilidades más importantes de
la empresa puedan determinar en forma colectiva.
En
comparación con la auditoría externa, el proceso para realizar una auditoría
interna ofrece mayor posibilidad de que los participantes entiendan la forma
cómo su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan en la organización
entera. Éste es un gran beneficio, porque tanto gerentes como empleados
alcanzan mejores resultados cuando entienden cómo su trabajo afecta otras áreas
y actividades de la empresa, por ejemplo, cuando los gerentes de marketing y de
producción discuten juntos temas relacionados con las fuerzas y debilidades
internas, pueden tener una apreciación mejor de las cuestiones, los problemas,
los intereses y las necesidades de todas las áreas funcionales. En
organizaciones que no usan la administración estratégica, los gerentes de
marketing, finanzas y producción casi nunca interactúan en grado significativo.
Por tanto, la auditoría interna resulta un magnífico vehículo o faro para
mejorar el proceso de la comunicación en la organización. “Comunicación” tal
vez sea la palabra más importante de la administración.
Así
pues, para realizar una auditoría interna se requiere reunir, asimilar y
avaluar información en cuanto a las operaciones de la empresa. Los factores
críticos para el éxito, que constan tanto de fuerzas como de debilidades, se
pueden identificar y clasificar por orden de prioridad. Así por ejemplo un
equipo de gerentes de diferentes unidades de la organización, apoyados por su
personal, se deben hacer cargo de determinar entre diez y veinte fuerzas y
debilidades que sean las más importantes y que habrán de influir en el futuro
de la organización.
Llegar
a conclusiones en cuanto a las diez o veinte fuerza o debilidades más
importantes de la organización puede resultar una tarea harto difícil, como se sabe
cualquier gerente con experiencia, cuando involucra a gerentes que representan
diversos intereses de la organización y punto de vista. Una lista de veinte
páginas de fuerzas y debilidades se podrán elaborar con bastante facilidad,
pero una lista de las diez o quince más importantes implican un grado
considerable de análisis y negociación. Esto se debe a los juicios que se
requieren y las repercusiones que inevitablemente tendrán la lista cuando se
usa para formular, poner en práctica y evaluar estrategias.
C. Relaciones entre las áreas funcionales de
la empresa
La
administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una
coordinación eficaz de los gerentes de administración, marketing,
finanzas/contabilidad, producción/operaciones, y sistemas de información computarizada.
Aun cuando el proceso de la administración estratégica sea supervisado por
estrategas, el éxito requiere que los gerentes y los empleados de todas las
áreas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e información. Por
ejemplo, los gerentes de finanzas quizá tengan que restringir el número de
opciones factibles a disposición de los gerentes de operaciones, o los gerentes
de I y D tal vez desarrollen productos tan buenos que los gerentes de marketing
tengan que establecer objetivos más altos. ¡Una clave para el éxito de la
organización está en la buena coordinación y el entendimiento de todos los
gerentes de las áreas funcionales de la empresa! Los gerentes de diferentes
departamentos y divisiones de la empresa, gracias a su participación en la
ejecución de una auditoría interna de la administración estratégica, llegan a
entender la naturaleza y las consecuencias de las decisiones en otras áreas
funcionales de la empresa. Es fundamental conocer estas relaciones para
establecer buenos objetivos y estrategias.
La
incapacidad para conocer y entender las relaciones entre las áreas funcionales
de la empresa puede ir en detrimento de la administración estratégica y la
cantidad de esas relaciones que se deben administrar incrementar inmensamente
con el tamaño de la empresa y la diversidad, la dispersión geográfica y la
cantidad de productos o servicios ofrecidos. Las empresas gubernamentales y las
no lucrativas casi nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre
las funciones del negocio. Por ejemplo, algunos gobiernos estatales, compañías
de servicios públicos, universidades y hospitales han empezado, hace poco a
establecer objetivos y políticas para su marketing, que sean consistentes con
sus capacidades y limitaciones financieras. Algunas empresas conceden demasiada
importancia a una función a expensas de otras. Ansoff explica: En los primeros
cincuenta años, las empresas de éxito dirigían su energía a optimizar el
desempeño de una de las funciones principales: producción/ operaciones, I y D o
marketing. Hoy día, debido a la creciente complejidad y dinamismo del entorno,
el éxito depende, cada vez más, de una combinación juiciosa de varias
influencias funcionales. Esta transición del enfoque concentrado en una sola
función hacia un enfoque que abarca muchas funciones resulta esencial para la
buena administración estratégica.
El
análisis de las razones financieras es ejemplo de para complejidad de las
relaciones entre las áreas funcionales del negocio. Un descenso en la razón de
rendimiento sobre la inversión o el margen de utilidad podría ser resultado de
un marketing ineficaz, malas políticas administrativas, errores de
investigación y desarrollo o un sistema de información débil. La eficacia de
las actividades para formular, poner en práctica y evaluar estrategias radica
en entender con claridad cómo algunas de las principales funciones de la
empresa afectan a otras. Para que las estrategias tengan éxito se necesita un
esfuerzo de coordinación entre todas las áreas funcionales de la empresa. En el
caso de la ramificación, Jorge dice: La función de planificación se mezcla con todas las demás funciones de la empresa
y, como la tinta que se mezcla con agua, no se puede separar. Se extiende a lo
largo y ancho de la organización y es una parte de su administración total.
