AUDITORÍA INTERNA

Aprendiendo con Deila Viky: AUDITORÍA INTERNA

CONCEPTO:

La auditoría interna es una actividad independiente y objetiva de supervisión y consultoría diseñada para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda a una organización a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno.

La auditoría interna es un catalizador para mejorar los controles de gobierno de la organización, gestión y administración de riesgos, proporcionando una visión y recomendaciones basadas en el análisis y la evaluación de los datos y procesos de negocio.

NATURALEZA DE LA AUDITORIA INTERNA

Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Las fuerzas y debilidades externas, sumadas las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades.

A.     Las fuerzas internas clave.

Tratándose de diferencias tipo de organizaciones, por ejemplo hospitales, universidades y organismos de gobierno, las áreas funcionales de la empresa, evidentemente difieren. Por ejemplo, en el caso de un hospital, las áreas funcionales pueden incluir cardiología, hematología, enfermeras, mantenimiento, apoyo médico y cuentas por cobrar. Las áreas funcionales de una universidad pueden incluir programas deportivos, servicios de colocación, vivienda, recaudación de fondos, investigaciones académicas, asesoría y programas intramuros. En las organizaciones grandes, cada división tiene ciertas fuerzas y debilidades.

Las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad se llaman competencias distintivas. Para crear ventajas competitivas es preciso aprovechar las competencias distintivas.

Algunos investigadores subrayan la importancia de la parte de la auditoría interna del proceso de la administración estratégica comparándola con la auditoría externa. Robert Grant llega a la conclusión de que la auditoría interna es más importante dice:

En un mundo donde las preferencias de los consumidores son volátiles, la identidad de los clientes es cambiante y las tecnologías para satisfacer los requisitos de los clientes están siempre evolucionando, una orientación enfocada hacia el exterior no proporciona un fundamento seguro para formular una estrategia a largo plazo. Cuando el ambiente externo está en un estado de flujo constante, los recursos y las capacidades propias de la empresa pueden ser una base mucho más estable para definir su identidad. De ahí que la definición de un negocio en términos de su capacidad puede ofrecer una base más duradera para la estrategia que una definición que se basa en las necesidades que el negocio pretende satisfacer.

B.     El proceso para realizar una auditoría interna.

El proceso para realizar una auditoría se parece mucho al proceso para realizar una auditoría externa. Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que participar para determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades de la empresa. La auditoría interna requiere que se reúna y asimile información sobre las operaciones de administración marketing, finanzas/contabilidad, producción/operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad a efecto de que las fuerzas y las debilidades más importantes de la empresa puedan determinar en forma colectiva.

En comparación con la auditoría externa, el proceso para realizar una auditoría interna ofrece mayor posibilidad de que los participantes entiendan la forma cómo su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan en la organización entera. Éste es un gran beneficio, porque tanto gerentes como empleados alcanzan mejores resultados cuando entienden cómo su trabajo afecta otras áreas y actividades de la empresa, por ejemplo, cuando los gerentes de marketing y de producción discuten juntos temas relacionados con las fuerzas y debilidades internas, pueden tener una apreciación mejor de las cuestiones, los problemas, los intereses y las necesidades de todas las áreas funcionales. En organizaciones que no usan la administración estratégica, los gerentes de marketing, finanzas y producción casi nunca interactúan en grado significativo. Por tanto, la auditoría interna resulta un magnífico vehículo o faro para mejorar el proceso de la comunicación en la organización. “Comunicación” tal vez sea la palabra más importante de la administración.

Así pues, para realizar una auditoría interna se requiere reunir, asimilar y avaluar información en cuanto a las operaciones de la empresa. Los factores críticos para el éxito, que constan tanto de fuerzas como de debilidades, se pueden identificar y clasificar por orden de prioridad. Así por ejemplo un equipo de gerentes de diferentes unidades de la organización, apoyados por su personal, se deben hacer cargo de determinar entre diez y veinte fuerzas y debilidades que sean las más importantes y que habrán de influir en el futuro de la organización.

Llegar a conclusiones en cuanto a las diez o veinte fuerza o debilidades más importantes de la organización puede resultar una tarea harto difícil, como se sabe cualquier gerente con experiencia, cuando involucra a gerentes que representan diversos intereses de la organización y punto de vista. Una lista de veinte páginas de fuerzas y debilidades se podrán elaborar con bastante facilidad, pero una lista de las diez o quince más importantes implican un grado considerable de análisis y negociación. Esto se debe a los juicios que se requieren y las repercusiones que inevitablemente tendrán la lista cuando se usa para formular, poner en práctica y evaluar estrategias.

C.     Relaciones entre las áreas funcionales de la empresa

La administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinación eficaz de los gerentes de administración, marketing, finanzas/contabilidad, producción/operaciones, y sistemas de información computarizada. Aun cuando el proceso de la administración estratégica sea supervisado por estrategas, el éxito requiere que los gerentes y los empleados de todas las áreas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e información. Por ejemplo, los gerentes de finanzas quizá tengan que restringir el número de opciones factibles a disposición de los gerentes de operaciones, o los gerentes de I y D tal vez desarrollen productos tan buenos que los gerentes de marketing tengan que establecer objetivos más altos. ¡Una clave para el éxito de la organización está en la buena coordinación y el entendimiento de todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa! Los gerentes de diferentes departamentos y divisiones de la empresa, gracias a su participación en la ejecución de una auditoría interna de la administración estratégica, llegan a entender la naturaleza y las consecuencias de las decisiones en otras áreas funcionales de la empresa. Es fundamental conocer estas relaciones para establecer buenos objetivos y estrategias.

La incapacidad para conocer y entender las relaciones entre las áreas funcionales de la empresa puede ir en detrimento de la administración estratégica y la cantidad de esas relaciones que se deben administrar incrementar inmensamente con el tamaño de la empresa y la diversidad, la dispersión geográfica y la cantidad de productos o servicios ofrecidos. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas casi nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. Por ejemplo, algunos gobiernos estatales, compañías de servicios públicos, universidades y hospitales han empezado, hace poco a establecer objetivos y políticas para su marketing, que sean consistentes con sus capacidades y limitaciones financieras. Algunas empresas conceden demasiada importancia a una función a expensas de otras. Ansoff explica: En los primeros cincuenta años, las empresas de éxito dirigían su energía a optimizar el desempeño de una de las funciones principales: producción/ operaciones, I y D o marketing. Hoy día, debido a la creciente complejidad y dinamismo del entorno, el éxito depende, cada vez más, de una combinación juiciosa de varias influencias funcionales. Esta transición del enfoque concentrado en una sola función hacia un enfoque que abarca muchas funciones resulta esencial para la buena administración estratégica.

El análisis de las razones financieras es ejemplo de para complejidad de las relaciones entre las áreas funcionales del negocio. Un descenso en la razón de rendimiento sobre la inversión o el margen de utilidad podría ser resultado de un marketing ineficaz, malas políticas administrativas, errores de investigación y desarrollo o un sistema de información débil. La eficacia de las actividades para formular, poner en práctica y evaluar estrategias radica en entender con claridad cómo algunas de las principales funciones de la empresa afectan a otras. Para que las estrategias tengan éxito se necesita un esfuerzo de coordinación entre todas las áreas funcionales de la empresa. En el caso de la ramificación, Jorge dice: La función de planificación se mezcla  con todas las demás funciones de la empresa y, como la tinta que se mezcla con agua, no se puede separar. Se extiende a lo largo y ancho de la organización y es una parte de su administración total.